Pendahuluan

Dalam bukunya Strategic Planning for Information System karangan Ward dan Pepard mengatakan, untuk mendukung strategi bisnis sebuah perusahaan diperlukan suatu strategi Sistem Informasi (SI) dan Teknologi Informasi (TI). Dalam beberapa dekade belakangan ini dengan kemajuan TI, para pelaku bisnis di bidang media masa khususnya elektronik banyak mengalami perubahan. Efisiensi dan efektivitas kerja sangat dirasakan pengaruhnya terutama perangkat editor audio dan video berbasis komputer menggantikan mesin analog. Dengan harga memori yang cenderung menurun dan kecepatan komputer terus meningkat disertai oleh kapasitas penyimpanan data semakin besar serta ditemukannya teknologi kompresi file audio dan video yang semakin baik, maka TI sangat feasible dan reliable untuk diimplementasikan.

Pendahuluan

Dalam bukunya Strategic Planning for Information System karangan Ward dan Pepard mengatakan, untuk mendukung strategi bisnis sebuah perusahaan diperlukan suatu strategi Sistem Informasi (SI) dan Teknologi Informasi (TI). Dalam beberapa dekade belakangan ini dengan kemajuan TI, para pelaku bisnis di bidang media masa khususnya elektronik banyak mengalami perubahan. Efisiensi dan efektivitas kerja sangat dirasakan pengaruhnya terutama perangkat editor audio dan video berbasis komputer menggantikan mesin analog. Dengan harga memori yang cenderung menurun dan kecepatan komputer terus meningkat disertai oleh kapasitas penyimpanan data semakin besar serta ditemukannya teknologi kompresi file audio dan video yang semakin baik, maka TI sangat feasible dan reliable untuk diimplementasikan.

Peran Sistem Informasi dalam suatu organisasi sangat diperlukan untuk mendukung strategi bersaing bisnis sehingga keuntungan dapat diraih. Pemanfaatan Sistem Informasi dalam suatu organisasi dapat optimal, jika direncanakan dengan baik dalam suatu Perencanaan Strategis untuk Sistem Informasi.

Untuk waktu yang lama hubungan antara fungsi sistem informasi dan strategi perusahaan tidak menarik banyak ke atas Manajemen perusahaan. Sistem Informasi yang dianggap identik dengan pengolahan data perusahaan dan diperlakukan sebagai operasi punggung beberapa kamar dalam mendukung hari-hari biasa tugas (Rockart, 1979). Di tahun 1980 dan 1990, telah terjadi tumbuh realisasi kebutuhan untuk membuat sistem informasi strategis yang penting bagi sebuah organisasi. Akibatnya, Perencanaan Strategis Sistem Informasi (PSSI) adalah masalah penting.

Survei di dunia industri banyak, meningkatkan Perencanaan Strategis Sistem Informasi sering disebut sebagai tantangan paling serius yang dihadapi manajer Sistem Informasi (Pavri dan Ang, 1995, Beath dan Orlikowski, 1994; Martin, 1993; Porter dan Miller, 1985). Perencanaan untuk sistem informasi sebagai bagi sistem lainnya, dimulai dengan identifikasi kebutuhan.

Agar efektif, pengembangan dari setiap jenis sistem berbasis komputer harus menjadi untuk memenuhi kebutuhan – baik pada tingkat pengolahan transaksi atau informasi yang lebih kompleks dan dukungan sistem tingkat. Perencanaan tersebut untuk sistem informasi seperti perencanaan strategis di manajemen. Tujuan, prioritas, dan otorisasi untuk proyek-proyek sistem informasi perlu diformalkan.

Rencana pengembangan sistem harus mengidentifikasi proyek-proyek tertentu dijadwalkan untuk masa depan, prioritas untuk setiap proyek dan sumber daya, prosedur umum, dan kendala untuk setiap aplikasi bagian. Rencana ini harus cukup spesifik untuk memungkinkan pemahaman setiap aplikasi dan untuk mengetahui di mana ia berdiri di urutan pembangunan. Juga rencana harus fleksibel sehingga dapat prioritas disesuaikan jika perlu.

Raja (King, 1995) dalam artikel baru-baru ini berpendapat bahwa kemampuan strategis arsitektur fleksibel dan terus meningkatkan kemampuan organisasi infrastruktur adalah dasar utama untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan. Dia telah menekankan kebutuhan untuk terus memperbarui dan meningkatkan kemampuan arsitektur strategis.

Perencanaan Strategis Sistem Informasi adalah analisis informasi perusahaan dan proses menggunakan informasi bisnis model bersama dengan evaluasi risiko, kebutuhan dan kebutuhan saat ini. Hasilnya adalah suatu tindakan rencana program yang diinginkan menunjukkan peristiwa penting untuk menyelaraskan menggunakan informasi dan kebutuhan dengan arah strategis perusahaan (Battaglia, 1991). Artikel yang sama menekankan perlunya untuk dicatat bahwa PSSI adalah fungsi manajemen dan bukan hal teknis.

Hal ini konsisten dengan sebelumnya perbedaan antara data yang lebih lama pengolahan dilihat dan tampilan modern strategis pentingnya Sistem Informasi. Perencanaan Strategis Sistem Informasi sehingga digunakan untuk mengidentifikasi target terbaik untuk pembelian dan pemasangan sistem informasi manajemen baru dan membantu organisasi memaksimalkan laba atas perusahaan investasi teknologi informasi.

Sebuah portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan diidentifikasi membantu organisasi dalam melaksanakan rencana usaha dan mewujudkan tujuan bisnisnya. Ada tumbuh kesadaran bahwa penerapan Teknologi Informasi (TI) untuk kegiatan strategis suatu perusahaan telah menjadi salah satu cara yang paling umum dan efektif untuk meningkatkan kinerja bisnis.

Tulisan ini membahas tentang metodologi yang ada untuk Perencanaan Strategis Sistem Informasi dalam upaya untuk menjawab pertanyaan: bagaimana untuk maju dan meningkatkan lebih lanjut efektivitas perencanaan strategis untuk berbasis informasi perusahaan? Secara khusus, kami memeriksa kapasitas mereka untuk mengemudi pembangunan sistem informasi perusahaan berikutnya perencanaan, dan potensi mereka untuk mendukung ekonomi evaluasi sistem informasi investasi.

Perspektif Perencanaan Strategis Sistem Informasi

Dalam rangka untuk menempatkan perencanaan strategis untuk sistem informasi dalam perspektif, evolusi sistem informasi sesuai dengan model tiga-era John Ward, et al. (1990) adalah relevan. Menurut model ini ada tiga yang berbeda, meskipun tumpang tindih, era sistem informasi, datang kembali tahun 1960.

Aplikasi dalam Pengolahan Data (PD) keseluruhan, Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan Strategi Sistem Informasi (SIS) daerah perlu direncanakan dan dikelola sesuai dengan mereka yang ada kontribusi dan masa depan bagi bisnis. Model portofolio mempertimbangkan Tradisional sistem hubungan satu sama lain dan tugas yang dilakukan daripada hubungan dengan keberhasilan bisnis. Sebuah model portofolio berasal dari grid (1984) menganggap kontribusi Sistem Informasi / Teknologi Informasi untuk bisnis sekarang dan di masa depan berdasarkan dampak industrinya. Berdasarkan model ini aplikasi dibagi menjadi empat kategori, seperti terlihat di sini:

  • Strategis, Aplikasi yang penting untuk masa depan sukses. Contoh: komputer terpadu manufaktur, link ke pemasok, dan lain-lain)
  • Perubahan haluan, Aplikasi yang mungkin di masa depan strategis penting. Contoh: elektronik data interchange dengan grosir, elektronik mail, dan lain-lain)
  • Pabrik, Aplikasi yang penting untuk mempertahankan ada bisnis. Contoh: karyawan database, penjadwalan perawatan, dan lain-lain)
  • Mendukung, Aplikasi yang meningkatkan manajemen dan kinerja tetapi tidak penting bagi bisnis. Contoh: waktu perekaman, penggajian, dan lain-lain)

Beberapa karakteristik perencanaan strategis Sistem Informasi adalah :

  • Tugas utama : strategis / keunggulan kompetitif, keterkaitan dengan strategi bisnis
  • Tujuan kunci : mengejar peluang, mengintegrasikan SI dan strategi bisnis
  • Arah dari: eksekutif / manajemen senior dan pengguna, koalisi pengguna / manajemen dan sistem informasi
  • Pendekatan Utama: kewirausahaan (inovasi pengguna), rangkap (pembangunan bottom-up, top-down analisis, dll) pada waktu yang sama.

Perencanaan Strategis Sistem Informasi di era Sistem Informasi sekarang bukanlah pekerjaan yang mudah karena proses tersebut melekat dalam proses bisnis. Sistem ini perlu untuk memenuhi strategis tuntutan organisasi, yaitu, melayani tujuan bisnis dan menciptakan kompetitif keuntungan serta pertemuan pengolahan data dan kebutuhan Manajemen Sistem Informasi.

Kata kunci di sini adalah bahwa organisasi telah merencanakan untuk sistem informasi tidak hanya sebagai alat untuk memotong biaya tetapi sebagai sarana untuk nilai tambah. Besarnya perubahan dalam perspektif peran Sistem Informasi / Teknologi Informasi ‘dalam organisasi adalah disorot dalam sebuah artikel Business Week, ‘The Payoff Teknologi’ (Business Week, Juni 14, 1993).

Menurut artikel ini, sepanjang tahun 1980 perusahaan menginvestasikan US $ mengejutkan 1 triliun yang teknologi informasi. Investasi besar ini tidak menimbulkan keuntungan produktivitas sepadan produktivitas nasional secara keseluruhan meningkat pada tingkat tahunan 1% dibandingkan dengan hampir 5% di Jepang. Menggunakan teknologi informasi hanya untuk mengotomatisasi tugas-tugas rutin tanpa mengubah proses bisnis adalah diidentifikasi sebagai penyebab dari paradoks produktifitas di atas.

Sebagai Teknologi Informasi digunakan untuk mendukung terobosan ide-ide dalam proses bisnis, pada dasarnya mendukung kegiatan menambah nilai langsung bukan hanya

penghematan biaya, itu telah menghasilkan keuntungan produktivitas utama. Pada tahun 1992, produktivitas naik hampir 3% dan keuntungan perusahaan naik tajam.

Menurut sebuah studi MIT yang dikutip dalam artikel di atas, laba atas investasi dalam sistem informasi rata-rata 54% untuk manufaktur dan 68% untuk semua bisnis yang disurvei. Dampak teknologi informasi pada mendefinisikan ulang, re-engineering bisnis kemungkinan akan berlanjut dan diharapkan bahwa teknologi informasi akan bermain semakin peran penting di masa depan.

Misalnya, Pant, et al. (1994) menunjukkan bahwa munculnya visi korporasi virtual akan menjadi kenyataan hanya jika berakar pada informasi visioner baru teknologi. Ini adalah teknologi informasi saja yang akan mengukir beberapa ‘perusahaan virtual’ secara simultan dari sumber daya fisik yang sama dan beradaptasi mereka tanpa harus mengubah organisasi yang sebenarnya.

Dengan demikian, jelas bahwa teknologi informasi memang datang jauh di era SIS, menawarkan kemungkinan belum pernah terjadi sebelumnya, yang, jika tidak diuangkan pada, akan berubah menjadi risiko belum pernah terjadi sebelumnya. Sebagai Keen (1993) telah tdk sehat tetapi realistis menunjukkan bahwa organisasi tidak berencana untuk sistem informasi strategis mungkin gagal untuk menemukan implikasi bisnis dari pesaing penggunaan teknologi informasi sampai terlalu terlambat bagi mereka untuk bereaksi. Dalam situasi seperti ini, ketika perubahan teknologi informasi dasar-dasar kompetisi di industri, 50% dari perusahaan di industri hilang dalam waktu sepuluh tahun.

Perencanaan Strategis Sistem Informasi Metodologi

Tugas perencanaan strategis sistem informasi sulit dan sering organisasi waktu tidak tahu bagaimana melakukannya. Perencanaan strategis sistem informasi adalah perubahan besar bagi organisasi, dari perencanaan untuk sistem informasi berdasarkan permintaan pengguna untuk yang didasarkan pada strategi bisnis. Juga sistem informasi perencanaan strategis perencanaan perubahan karakteristik dengan cara-cara utama. Misalnya, horison waktu untuk merencanakan perubahan dari 1 tahun sampai 3 tahun atau lebih dan rencana pembangunan didorong oleh bisnis saat ini dan masa akan datang daripada incremental pengguna kebutuhan.

Peningkatan horison waktu merupakan faktor yang menghasilkan respon miskin dari bagian atas manajemen sistem informasi strategis proses perencanaan karena mereka sulit untuk terus perhatian untuk periode yang cukup lama. Pertanyaan lain yang terkait dengan sistem informasi strategis perencanaan yang terkait dengan ruang lingkup studi perencanaan, fokus dari pelaksanaan perencanaan – perusahaan vs organisasi unit bisnis strategis, jumlah penelitian dan urutan mereka, memilih strategi sistem informasi perencanaan metodologi atau mengembangkan satu jika tidak ada yang cocok, target perencanaan proses dan kiriman. Karena kompleksitas dari sistem informasi strategis perencanaan proses dan keunikan setiap organisasi, ada satu cara terbaik untuk mengatasi itu. Vitale, et al. (1986) mengklasifikasikan metodologi Perencanaan Strategis Sistem Informasi menjadi dua kategori: dampak dan keselarasan.

Dampak metodologi membantu menciptakan dan membenarkan penggunaan baru dari Teknologi Informasi, sedangkan metodologi dalam alignment “” menyelaraskan kategori Sistem Informasi tujuan dengan tujuan organisasi. Kedua pandangan Perencanaan Strategis Sistem Informasi ditunjukkan dalam gambar 1.

  1. Bisnis
  2. Tujuan
  3. Aplikasi Aplikasi
  4. Database Database
  5. Perangkat Keras
  6. Perangkat Lunak
  7. Komunikasi
  8. Swadaya masyarakat
  9. Jaringan
  10. Kompetitif
  11. Keuntungan

A. Dampak Metodologi

  1. Analisis Rantai Nilai: Konsep rantai nilai dianggap panjang lebar oleh Michael Porter (1984). Menurutnya, “setiap perusahaan adalah kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk desain,memproduksi, memasarkan, memberikan, dan dukungan produk. Semua kegiatan tersebut dapat direpresentasikan menggunakan value chain ‘Porter. selanjutnya menjelaskan bahwa teknologi informasi adalah salah satu dukungan utama kegiatan rantai nilai. “Sistem Informasi Teknologi sangat meresap dalam nilai rantai, karena setiap aktivitas nilai menciptakan dan menggunakan informasi. .. Baru-baru ini, teknologi yang cepat perubahan dalam sistem informasi adalah memiliki dampak yang mendalam pada kompetisi dan kompetitif keuntungan karena peran meresap informasi dalam rantai nilai. Perubahan .. cara kantor fungsi dapat dilakukan adalah salah satu jenis yang paling penting dari tren teknologi yang terjadi hari ini untuk banyak perusahaan, meskipun beberapa juga mengerahkan sumber daya yang besar untuk itu. .. Suatu perusahaan yang dapat menemukan teknologi yang lebih baik untuk melakukan kegiatan dibandingkan pesaingnya keunggulan kompetitif sehingga keuntungan “
  2. Langkah Kegiatan : logistik, Outbond, Logistik, Pemasaran,  Penjualan dan Layanan.
  3. Dukungan Kegiatan: Infrastruktur Perusahaan, Manajemen sumber daya manusia, Teknologi pengembangan, Pembelian, Tokoh.
Porter, 1985). Sebuah rantai nilai khas diringkas dalam Gambar 2. Setelah rantai nilai adalah memetakan, eksekutif dapat peringkat urutan langkah-langkah pada pentingnya menentukan departemen sangat penting untuk tujuan strategis organisasi. Juga, eksekutif kemudian dapat mempertimbangkan antarmuka antara fungsi utama sepanjang rantai produksi, dan antara kegiatan dukungan dan semua fungsi utama. Hal ini membantu dalam mengidentifikasi kritis poin kolaborasi antar-departemen.
Dengan demikian, analisis rantai nilai:
  • Bentuk analisis kegiatan usaha yang terurai suatu perusahaan ke dalam bagian-bagiannya. Sistem Informasi berasal dari analisis ini.
  • Membantu dalam merancang sistem informasi yang bisa meningkatkan keuntungan secara keseluruhan yang tersedia bagi perusahaan.
  • Membantu dalam mengidentifikasi potensi untuk keuntungan bisnis usaha bersama komponen, di industri yang sama atau terkait, yang tersedia dari pertukaran informasi.
  • Berkonsentrasi pada menambahkan nilai-kegiatan bisnis dan bersifat independen dari struktur organisasi.
Kekuatan: Kekuatan utama analisis value chain adalah bahwa ia berkonsentrasi pada menambahkan nilai langsung kegiatan perusahaan dan dengan demikian pitches sistem informasi yang tepat ke dalam dunia bukan nilai tambah dari pemotongan biaya.

Kelemahan: Meskipun analisis rantai nilai yang sangat berguna dan intuitif yang sangat menarik, menderita beberapa kelemahan, yaitu :
  • Hanya menyediakan model tingkat informasi yang lebih tinggi untuk perusahaan dan gagal untuk mengatasi perkembangan dan isu-isu implementasi.
  • Karena fokus pada operasi internal dan bukan data, gagal untuk mendefinisikan struktur data untuk tegas.
  • Konsep dasar dari sebuah rantai nilai sulit untuk diterapkan ke organisasi non-manufaktur, di mana produk tidak nyata dan tidak ada bahan baku jelas.
  • Tidak menyediakan dukungan otomatis untuk melakukan analisis. Analisis rantai nilai, karena itu, perlu digunakan bersama dengan beberapa metodologi lain yang membahas isu-isu pengembangan dan implementasi dan mendefinisikan struktur data.
Analisis Faktor Kritis Sukses: Kritis analisis faktor keberhasilan dapat dianggap baik dampak serta metode alignment. Faktor-faktor Keberhasilan Kritis (CSF) dalam konteks SISP digunakan untuk menafsirkan lebih jelas tujuan, taktik, dan kegiatan operasional dalam hal informasi kunci kebutuhan organisasi dan manajer dan kekuatan dan kelemahan dari organisasi ada sistem. Rockart (1979) mendefinisikan faktor penentu keberhasilan sebagai ‘untuk setiap bisnis terbatasnya jumlah area di mana hasil, jika mereka memuaskan, akan memastikan berhasil kinerja kompetitif bagi organisasi ‘Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 3., CSF bisa eksis di sejumlah tingkat. Mereka mewakili beberapa bidang utama di mana hal-hal yang harus pergi tepat bagi bisnis untuk berkembang. Akibatnya, faktor penentu keberhasilan adalah area kegiatan yang harus menerima konstan dan hati-hati perhatian dari pengelolaan.
Rockart awalnya dikembangkan pendekatan CSF sebagai sarana untuk memahami informasi kebutuhan CEO. Pendekatan ini kemudian diterapkan ke perusahaan secara keseluruhan dan memiliki telah diperpanjang menjadi metodologi perencanaan yang lebih luas. Telah dibuat berdasarkan konsultasi banyak praktek dan telah mencapai hasil yang besar mana telah digunakan dengan baik. CSF bisa eksis di berbagai tingkatan, yaitu, industri, organisasi, unit bisnis, atau manajer. CSF di tingkat yang lebih rendah berasal dari orang-orang di tingkat yang lebih tinggi sebelumnya. The CSF memperkenalkan pendekatan teknologi informasi ke dalam tahap awal proses perencanaan dan membantu memberikan penilaian yang realistis dari kontribusi TI terhadap organisasi.
Kekuatan: analisis CSF menyediakan metode yang sangat ampuh untuk berkonsentrasi pada informasi kunci persyaratan organisasi, sebuah unit bisnis, atau manajer. Hal ini memungkinkan manajemen untuk memusatkan sumber daya pada pengembangan sistem informasi di seluruh persyaratan tersebut. Juga, CSF Analisis mudah dilakukan dan dapat dilakukan dengan beberapa sumber daya.
Kelemahan: Meskipun berguna dan banyak digunakan teknik, CSF analisa dengan sendirinya tidak cukup untuk melakukan SISP komprehensif – tidak mendefinisikan sebuah arsitektur data atau menyediakan otomatis dukungan untuk analisis. Untuk menjadi nilai, analisis CSF harus mudah dan langsung berhubungan kembali ke tujuan unit usaha yang sedang dikaji. Ini telah menjadi pengalaman orang yang menggunakan teknik ini bahwa umumnya kehilangan nilai ketika digunakan di bawah tingkat ketiga dalam hirarki organisasi (Ward, 1990, p.164).

CSF terutama berfokus pada pengendalian manajemen dan dengan demikian cenderung berfokus secara internal dan analitis bukan kreatif (Ibid.).  CSF sebagian mencerminkan gaya manajemen seorang eksekutif tertentu itu. Penggunaan CSF sebagai bantuan dalam mengidentifikasi sistem, dengan panjang terkait memimpin-kali untuk mengembangkan sistem ini, dapat mengakibatkan eksekutif yang memberikan informasi yang s / dia tidak menganggap sebagai penting (Ibid.). CSF tidak menarik perhatian pada aspek nilai-tambah sistem informasi. Sementara CSF memfasilitasi identifikasi analisis sistem informasi yang memenuhi kebutuhan informasi kunci dari organisasi / unit usaha, nilai berasal dari sistem ini tidak dinilai.

B. Alignment Metodologi

Bisnis Sistem Perencanaan (BSP): metodologi ini, yang dikembangkan oleh IBM, mengkombinasikan top down perencanaan dengan implementasi bottom up. Metodologi ini berfokus pada proses bisnis yang gilirannya berasal dari misi bisnis organisasi, tujuan dan sasaran. Proses bisnis dianalisis untuk menentukan kebutuhan data dan, kemudian, kelas data. Data kelas serupa dikombinasikan untuk mengembangkan database. Rencana BSP akhir ini menjelaskan arsitektur sistem informasi secara keseluruhan serta sebagai jadwal instalasi sistem individu.

Langkah-langkah dalam studi BSP adalah: Mengurangi dan mengatur wawancara data, Teknik Informatika (IE): metodologi ini dikembangkan oleh James Martin (1982) dan memberikan teknik untuk membangun perusahaan, data dan model proses. Model Theses bergabung untuk membentuk basis pengetahuan komprehensif yang digunakan untuk membuat dan memelihara sistem informasi.

Dasar filsafat yang mendasari teknik ini adalah penggunaan teknik terstruktur dalam semua tugas yang berhubungan untuk perencanaan, analisis, desain dan pembangunan sistem informasi perusahaan lebar. Seperti itu teknik terstruktur diharapkan menghasilkan sistem informasi yang terintegrasi dengan baik. IE bergantung pada piramida sistem informasi untuk perusahaan

Piramida memiliki tiga sisi yang mewakili data organisasi, kegiatan organisasi membawa dengan menggunakan data dan teknologi yang digunakan dalam mengimplementasikan sistem informasi. IE dilihat ketiga aspek sistem informasi dari tingkat-tinggi, perspektif manajemen berorientasi pada bagian atas untuk pelaksanaan suatu penuh rinci di bagian bawah. Piramida menggambarkan empat tingkat kegiatan, yaitu, strategi, analisis, desain sistem dan konstruksi, yang melibatkan data, kegiatan dan teknologi.

Selain teknik informasi, Martin pendukung penggunaan faktor penentu keberhasilan. Perbedaan utama antara IE dan metodologi yang lain adalah alat bantu otomatis yang disediakan oleh IE untuk link nya output dengan upaya pengembangan sistem selanjutnya, dan ini adalah kekuatan utama ini metodologi. kelemahan utama dari IE telah diidentifikasi sebagai kesulitan dalam pengamanan atas manajemen komitmen, kesulitan dalam menemukan kriteria tim bertemu dengan pemimpin, terlalu banyak pengguna keterlibatan dan bahwa latihan perencanaan membutuhkan waktu lama.

Metode / 1: Metode / 1 (Arthur Anderson & Co, 1982) adalah pendekatan lapis untuk SISP.Bagian atas lapisan adalah metodologi sendiri, lapisan tengah mendukung teknik metodologi, dan lapisan bawah alat mendukung teknik. Teknik yang didukung oleh metodologi ini mencakup data flow diagram, analisis matriks, dekomposisi fungsional, kelompok fokus dan Delphi studi. KASUS alat Andersen Consulting mengatur FOUNDATION termasuk program komputer yang  dukungan Metode / 1. metodologi ini memiliki lima tujuan yang berbeda (Lederer dan Gardiner, 1992):

  • Untuk mengidentifikasi informasi kebutuhan organisasi.
  • Untuk mencari peluang baru untuk menggunakan informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif.
  • ntuk menentukan strategi TI secara keseluruhan untuk memuaskan TI tujuan organisasi.
  • Untuk menetapkan data, aplikasi, teknologi dan persyaratan organisasi untuk mendukung keseluruhan strategi TI.
  • Untuk menentukan kegiatan yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan di atas dan dengan demikian melaksanakan secara keseluruhan

Strategi Teknologi Informasi.

Metodologi ini mencakup analisis value chain dalam pendekatan terhadap bisnis dan kompetitif penilaian. Segmen bekerja sepuluh Metode / 1, tindakan mereka dan produk yang ditampilkan dalam tabel 3 (Lederer dan Gardiner, 1992).

  • Isu Kunci dalam Metodologi SISP:  Lederer dan Sethi (1988) 80 organisasi yang disurvei untuk memeriksa masalah yang dihadapi oleh sistem informasi manajer ketika mereka mencoba untuk menerapkan salah satu dari tiga alignment metodologi, BSP, SSP atau IE. Barlow (1990) juga telah memeriksa dan metodologi SISP telah memberikan beberapa wawasan ke dalam struktur dan masalah pelaksanaan. Bergeron et al. (1991). Memeriksa isu penerapan dampak dua ” metodologi, Value Chain Porter Analisis dan Wiseman’s Strategic Thrust Metodologi. Studi ini dan wawasan yang dikembangkan oleh kami membentuk dasar bagian yang memberikan kritik terhadap metodologi yang ada.
  • Daftar rinci masalah dalam menerapkan metodologi SISP telah diklasifikasikan oleh Lederer dan Sethi sebagai sumber daya, perencanaan proses, atau output terkait masalah yang berkaitan dengan tiga metodologi. Menurut survei ini, masalah yang paling parah diidentifikasi oleh IS manajer adalah kegagalan untuk mengamankan komitmen manajemen puncak untuk melaksanakan rencana akhir. Yang kedua paling masalah berat diidentifikasi adalah kebutuhan untuk analisa lebih lanjut substansial setelah selesainya IS rencana. Kedua masalah ini berkaitan dengan output dari proses perencanaan. Selain itu atas dua, enam dari atas berikutnya delapan masalah yang berkaitan dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan perencanaan sistem informasi strategis (keberhasilan rencana tersebut tergantung pada pemimpin tim, kesulitan dalam menemukan pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang ditetapkan dalam penelitian ini, metodologi kurang komputer dukungan, perencanaan latihan mengambil waktu yang lama, dll). Di antara sepuluh masalah yang dihadapi sementara menerapkan salah satu metodologi (atau, bahkan ketika menerapkan metodologi dalam rumah), tiga yang umum: kesulitan dalam memperoleh komitmen manajemen puncak untuk melaksanakan output, persyaratan analisis lebih lanjut substansial dan kesulitan dalam mencari seorang pemimpin tim yang baik.

Hasil survei ini menunjukkan bahwa IS perencana tidak terlalu puas dengan mereka metodologi. Jika tujuan dari latihan adalah untuk menyelaraskan SISP IS tujuan dengan tujuan bisnis, SISP kemudian rinci, panjang dan kompleks dapat nilai terbatas. Dimana tujuannya adalah untuk menggunakan TI untuk dampak strategi bisnis, metodologi ini tidak mungkin menghasilkan gagasan yang bermanfaat untuk tujuan itu.

Bergeron et al. (1990), bagaimanapun, menunjukkan bahwa rantai nilai analisis dan strategis Wiseman metodologi yang membantu dalam mencapai tujuan tersebut. Barlow (1990) menunjukkan bahwa jumlah besar metodologi yang telah dikembangkan sering dapat ‘menambahkan kebingungan daripada kejelasan kepada (IS) proses perencanaan. “

Poin-poin penting yang muncul dari ini dan bagian sebelumnya adalah:

  • Walaupun perencanaan strategis sistem informasi merupakan masalah besar, sebagian besar organisasi menemukan sulit untuk melakukan itu. Selain kurangnya pengalaman dengan SISP, tidak adanya komprehensif, terstruktur, mudah digunakan metodologi juga mungkin menjadi alasan utama untuk itu.

Hal ini kemungkinan bahwa kemajuan di bidang Teknologi Informasi dan penerapannya dalam organisasi telah melampaui semua metodologi formal berkembang di 70s dan 80s atau 90s sebagai berevolusi di marjinalversi modifikasi dari metodologi yang sebelumnya, yang sebagian besar didominasi oleh IBM Bisnis.

Sistem Perencanaan.

Lebih lanjut, seperti ditunjukkan oleh Barlow (1990) juga keberhasilan keseluruhan terpadu bisnis / arsitektur teknologi tergantung pada struktur organisasi, tingkat TI pengalaman dalam perusahaan dan ketersediaan sumber daya informasi. Karena faktor-faktor  berbeda antara perusahaan, tidak mungkin menjadi cara yang terbaik untuk melihat perencanaan TI.

  • Sebuah metodologi komprehensif untuk SISP perlu menggabungkan kedua dampak ” dan ‘menyelaraskan’ dilihat. Metode / 1 menggabungkan Analisis Rantai Nilai. IE mendukung Faktor Kritis Sukses Analisis. Bahkan BSP sekarang menggabungkan CSF.
  • Karena sulit untuk menemukan seorang pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang ditentukan dalam metodologi SISP, itu diusulkan bahwa pedoman rinci tentang cara melakukan studi SISP dengan cara alat otomatis akan membantu. Alat tersebut akan membuat tugas yang lebih terstruktur dan kurang pemimpin-kritis. Beberapa seperti alat untuk perencanaan bisnis strategis telah dikembangkan oleh Technology Search, Inc dan dilaporkan dalam Rouse dan Howard (1993).

Kerangka konseptual untuk SISP

Kerangka konseptual untuk SISP diperlukan baik dari sudut pandang sebagai bangunan teori juga memberikan dasar untuk melakukan SISP. Yang terakhir ini diharapkan dapat menjawab pertanyaan berikut pertanyaan yang sering dihadapi oleh para praktisi di bidang ini:

  • Apa yang terlibat dalam SISP dan bagaimana cara melakukannya?
  • Bagaimana menghubungkan produk SISP untuk analisis sistem, desain dan implementasi secara tepat waktu cara?
  • Apakah satu metodologi SISP lebih cocok dari yang lain dalam konteks tertentu?
  • Bagaimana mengevaluasi sistem informasi rencana alternatif?

Bangunan teori perspektif SISP diharapkan memberikan kontribusi untuk penelitian di bidang ini, yang sedang dalam masa pertumbuhan, sebagian besar telah anekdot.  pengalaman dalam perusahaan dan ketersediaan sumber daya informasi. Karena faktor-faktor berbeda antara perusahaan, tidak mungkin menjadi cara yang terbaik untuk melihat perencanaan TI.

  • Sebuah metodologi komprehensif untuk SISP perlu menggabungkan kedua dampak ” dan ‘menyelaraskan’  dilihat. Metode / 1 menggabungkan Analisis Rantai Nilai. IE mendukung Faktor Kritis Sukses Analisis. Bahkan BSP sekarang menggabungkan CSF.
  • Karena sulit untuk menemukan seorang pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang ditentukan dalam metodologi SISP, itu diusulkan bahwa pedoman rinci tentang cara melakukan studi SISP dengan cara alat otomatis akan membantu. Alat tersebut akan membuat tugas yang lebih terstruktur dan kurang pemimpin-kritis. Beberapa seperti alat untuk perencanaan bisnis strategis telah dikembangkan oleh Technology Search, Inc dan dilaporkan dalam Rouse dan Howard (1993).

Kerangka konseptual untuk SISP

Kerangka konseptual untuk SISP diperlukan baik dari sudut pandang sebagai bangunan teori juga memberikan dasar untuk melakukan SISP. Yang terakhir ini diharapkan dapat menjawab pertanyaan berikut pertanyaan yang sering dihadapi oleh para praktisi di bidang ini:

  • Apa yang terlibat dalam SISP dan bagaimana cara melakukannya?
  • Bagaimana menghubungkan produk SISP untuk analisis sistem, desain dan implementasi secara tepat waktu cara?
  • Apakah satu metodologi SISP lebih cocok dari yang lain dalam konteks tertentu?
  • Bagaimana mengevaluasi sistem informasi rencana alternatif?

Bangunan teori perspektif SISP diharapkan memberikan kontribusi untuk penelitian di bidang ini, yang sedang dalam masa pertumbuhan, sebagian besar telah anekdot. Berdasarkan literatur di daerah ini dan sebuah studi yang cermat metodologi yang saat ini, yakin langkah generik dalam formulasi SISP khas dapat diidentifikasi.

Ini adalah:  Lingkungan • Studi Bisnis Internal. Ini adalah prasyarat untuk menentukan bisnis IS kebutuhan. Lingkungan bisnis internal terdiri dari misi organisasi, yang tujuan, strategi dan rencana, kegiatan usaha, lingkungan organisasi, core kompetensi, faktor penentu keberhasilan dan rantai nilai internal.

  • Studi lingkungan eksternal bisnis. Hal ini membantu perhatian organisasi berfokus pada kekuatan dan pertemuan kelompok penekan itu. Kekuatan-kekuatan eksternal memberikan pengaruh yang sangat kuat pada bisnis strategi organisasi. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan di sini adalah industri bahwa organisasi berada dalam dan bahwa faktor-faktor kritis keberhasilan industri posisi, kompetitif organisasi dalam industri,hubungan dengan pembeli dan pemasok utama.
  • Studi internal SI / TI lingkungan. Hal ini terutama terdiri dari arus dan direncanakan portofolio yang mendukung aplikasi bisnis. Aspek lain yang harus dipertimbangkan di sini adalah hadir IS organisasi, keterampilan dan sikap orang-orang dalam organisasi, lingkungan TI dan SI / TI

Hal ini juga memiliki hipotesis bahwa model di atas akan memberikan organisasi alternatif ketiga untuk mengembangkan aplikasi berbasis di kedua siklus pengembangan sistem hidup yang komprehensif atau cepat prototyping. Entah setelah selesainya mode l tingkat atas atau bahkan saat selesai, beberapa arus vertikal kritis dapat diidentifikasi – misalnya yang berbasis pada faktor penentu keberhasilan, atau beberapa keunggulan kompetitif / ancaman. Aplikasi kemudian dapat dengan cepat dikembangkan, diuji dan dilaksanakan sepanjang mereka / arus kritis kompetitif. Sisanya model dapat menunggu penyelesaian dan pelaksanaan berikutnya sementara sumber daya organisasi terkonsentrasi pada pengembangan aplikasi yang diminta oleh urgensi situasi saat ini.

Mengembangkan Perspektif Teoritis

Hsu dan Rattner (1993) mengembangkan teori integrasi informasi di lingkungan CIM. Teori ini mengembangkan konsep paradigma paralel integrasi yang menyatakan bahwa dengan berbagi informasi antara proses keputusan saling disatukan ke dalam proses konkuren.

Perumusan ini paralel proses adalah perubahan besar dari formulasi tradisional sekuensial proses. Dalam formulasi CIM tradisional, fungsi-fungsi yang didukung oleh ruang keputusan terisolasi.

Artinya, hanya informasi yang berkaitan dengan keputusan yang ditangani sebagai variabel.Informasi lainnya adalah mewarisi sebagai kendala. Misalnya siklus mewarisi bagian informasi diproses oleh siklus produksi sebagai kendala yang pada gilirannya dibatasi oleh informasi yang diproses di siklus pengembangan produk. Satu dapat melihat tingkat non-integrasi sebagai jumlah kendala mewarisi keputusan spasi. Sejauh mana kendala-kendala tersebut dapat dikonversi ke variabel merupakan derajat integrasi. Misalnya, fungsi desain dalam sekuensial perumusan akan kendala fungsi proses perencanaan. Karena isolasi keputusan spasi, sebuah antarmuka hanya antara kedua fungsi akan membutuhkan iterasi berulang-ulang.

Integrasi

fungsi, akan, bagaimanapun, menyediakan untuk real-waktu interaksi antara fungsi-fungsi ini. Dari sudut pandang perusahaan, ruang keputusan parameter yang terfragmentasi dan mencegah eksistensi mereka yang terkait set fungsi dari operasi sebagai pengolahan informasi dan pengambilan keputusan keseluruhan, sejak hasil mencerminkan urutan keputusan diskrit. Hsu dan bekerja Rattner’s menunjukkan bahwa sedangkan fungsi seperti beroperasi seolah-olah mereka menggunakan variabel lokal, mereka sebenarnya ketat dibarengi.

(Melalui, mungkin kedua atau ketiga agar hubungan) untuk banyak variabel rupanya lokal lainnya. Bagian dari kesulitan dalam mencapai integrasi berasal dari tertutup perbedaan lokal vs global.

Perbedaan lain yang perlu dibuat di sini adalah bahwa antara optimum lokal dan global. Sejak kendala baik dari tingkat yang lebih tinggi dan dari rekan-tingkat diwarisi sebagai kendala, mereka tidak dievaluasi dalam keputusan-keputusan lokal. Oleh karena itu, adalah mungkin bahwa meskipun suatu perusahaan dapat mencoba untuk mencapai daerah optimal, mungkin mencegah global optimal kinerja perusahaan.

Hal ini dijelaskan lebih lanjut dengan referensi untuk mencari 8. Gambar 8 (a) melukiskan suatu formulasi, tradisional sekuensial fungsi manufaktur. Setiap oval merupakan ruang keputusan. Dalam setiap tingkat dalam hirarki, panah menggambarkan eksplisit arus informasi antara pasangan fungsi peer. Antara tingkat hirarki, panah Sebaliknya, fungsi produksi dapat diatur secara paralel, yaitu, secara eksplisit berbagi bersatu keputusan spasi. Sejauh mana parameter dan kendala dijabarkan ke dalam keputusan variabel adalah ukuran kekuatan integrasi antar sub-fungsi. Implikasinya adalah bahwa dengan mengelola secara eksplisit variabel keputusan global seperti itu, setiap fungsi lokal mendukung global kinerja tujuan.

Dampak mengoptimalkan kinerja global akhirnya diukur dari perusahaan fungsi produksi. Paradigma ini berakar pada premis bahwa produktivitas lokal sebagian besar tidak relevan dan bahwa perusahaan yang mencapai keberhasilan yang kompetitif jika mencapai optimal global produktivitas. Merumuskan tugas secara paralel merupakan sarana menuju tujuan tersebut.

Paradigma ini mengubah hirarki pengambilan keputusan sehingga fungsi rekan beroperasi secara paralel. Jadi, semua keputusan dibuat untuk mendukung persyaratan global eksplisit. Dengan cara ini, keputusan berkontribusi untuk sinergi. Gambar 8 (b) menggambarkan konsep formulasi paralel.

Setiap oval lagi merupakan ruang keputusan dan anak panah masing-masing mewakili aliran kendala (ke bawah) dan umpan balik (ke atas) antara tingkat hirarki. Tidak ada lagi kebutuhan untuk aliran eksplisit antara rekan fungsi sejak iterasi tersebut (iterasi sekuensial) telah diganti dengan yang komprehensif ruang keputusan.

Tiga tingkat pendekatan pengembangan sistem informasi juga dapat dibawa ke ambit dari kerangka teori di atas. Keputusan pada tingkat perencanaan kendala yang di analisis tingkat dan dari sana sampai ke tingkat desain. Tugas di sini adalah untuk mengubah kendala-kendala menjadi variabel yang dapat dimanipulasi sesuai dengan kebutuhan yang muncul. Misalnya, faktor-faktor keberhasilan kritis  pada tingkat perencanaan kendala analisis, desain dan implementasi aplikasi tertentu.

Dalam formulasi paralel kendala ini akan menjadi variabel – yang tidak hanya CSF menentukan aplikasi untuk mendukung mereka namun CSF menetapkan sendiri akan berubah tergantung pada realitas sistem informasi sebuah perusahaan. Ini memberikan perspektif baru tentang SISP – yang bawah ke atas perencanaan – di mana variabel tingkat perencanaan (setidaknya beberapa dari mereka) yang dimanipulasi oleh “negara dari IS ‘dalam organisasi.

Dimana variabel-variabel ini tidak dapat dimanipulasi, misalnya yang mencerminkan lingkungan eksternal (kompetitor, teknologi yang tersedia, dll), ini bottom-up pendekatan secara eksplisit akan mengakui keterbatasan dan mudah-mudahan mereka melakukan tindakan korektif. Hal ini tidak bahwa organisasi tidak melakukan beberapa atau semua hal yang disarankan di sini.paralel perumusan tugas pengembangan sistem informasi diharapkan untuk merumuskan dan struktur ini langkah-langkah dan memberikan dukungan otomatis untuk membawa mereka keluar secara interaktif.

Perumusan ini paralel IS tugas pembangunan juga akan membantu pasang organisasi selama keterbatasan utama dari metodologi SISP: perencanaan rinci dan tidak perlu memakan waktu lama.

Ketika seluruh hirarki tugas yang terkait dengan pengembangan bawah untuk mengimplementasikan rencana dimodelkan dalam persyaratan eksplisit yang arus informasi dan data dan kelas pengetahuan, sistem informasi dapat berkembang cepat sepanjang jalan pilihan (arus) tanpa harus mengembangkan seluruh sistem.

Dikembangkan sistem sehingga akan berbeda dari yang dikembangkan secara ad hoc dalam menanggapi urgensi situasi – sistem ini akan diintegrasikan dengan sistem secara keseluruhan di logis tingkat seperti yang dikembangkan dari berbagi informasi, data dan ruang pengetahuan.

Konsep ini memiliki paralel di Fisika. Holografik gambar terdiri dari banyak gambar dimana masing-masing gambar berasal dari individu dan berisi gambar besar. Dengan cara yang sama, sistem individu akan diturunkan dari sistem secara keseluruhan dan pada gilirannya akan secara holistik mendukung sistem secara keseluruhan.

Untuk menyimpulkan perspektif teoretis, ia menawarkan alternatif untuk proses SISP. Meskipun tidak juga didefinisikan sebagai di skenario CIM, ada struktur proses SISP. Itu literatur dan analisis metodologi yang ada, seperti yang disebutkan sebelumnya, tidak menunjuk tertentu tugas generik dan arus informasi yang dibutuhkan untuk SISP. Ini akan memberikan titik awal bagi membangun kerangka kerja untuk perumusan tugas SISP paralel.

Kesimpulan

Informasi berbasis perusahaan harus direncanakan secara terpadu dimana semua tahapan siklus hidup bergerak untuk membawa tentang kelincahan, kualitas, dan produktivitas. Integrasi ini serupa di alam untuk integrasi siklus hidup produk untuk perusahaan.

Metodologi yang ada, Namun, cenderung mendukung perencanaan informasi sebagai sebuah pulau terpisah dari kekayaan perusahaan yang informasi sumber daya. Sebuah pendekatan baru yang dibutuhkan akan memanfaatkan sumber daya yang menangkap dan mengkarakterisasi perusahaan untuk memungkinkan integrasi tahap perencanaan dengan informasi tahap pengembangan sistem dan mendukung siklus pendek dan adaptif.

Makalah ini adalah pertama kecil langkah tugas besar: mengembangkan kerangka kerja dan teori untuk sistem informasi strategis perencanaan. Kebutuhan seperti kerangka kerja dibentuk oleh permasalahan yang ada dalam melaksanakan SISP metodologi dan juga oleh metodologi ini sendiri apa kurangnya. Pendekatan yang mungkin untuk kerangka bangunan adalah dilacak dengan kerja teoritis dan Rattner Hsu (1993) dan yang mana tekanan dari penelitian di bidang ini diharapkan untuk berbohong.

Referensi

  1. Information System Barlow, JF, “Planning Methodology Putting Into Perspective,” Journal Management Systems, July, 1990, pp. 6-9.
  2. Battaglia, Greg, “Strategic Information Planning: A Company Needs,” Journal of Systems Management, February 1991, pp. 23-26.
  3. Beath, CM, and Orlikowski, W., “Contradictory Structure of Systems Development Methodologies: deconstructing the IS-User Relationship Information Engineering, “Information Systems Research, Vol. 5,      No. 4, 1994, pp. 350-377.
  4. Hsu, C. and Rattner, L., “Information Modeling,” Journal of Productions and Operations Management, 1 (3), 1993.
  5. Keen, PGW, “Information Technology and Measurement Difference:     A Fusion Map,” IBM Systems Journal, Vol. 32, No. 1, 1993.
  6. King, R. William, “Creating the architecture of the Strategic Capabilities,” Information Systems Management, “v.12 (Winter ’95) p. 67-9.
  7. Ledrer, L. Albert, and Sethi, Vijay, “Guidelines for Strategic Information Planning,” The Journal Business Strategy, November/ December 1991,

Iklan